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人才資源,地勘單位轉型發展的基礎要素

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人才資源,地勘單位轉型發展的基礎要素

分類:
行業動態
發布時間:
2019/07/22
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  新時代、新形勢要求地勘單位必須激活新動能,以前那種“拼醒得早”“拼生產要素”“拼能耗”的模式已不能滿足發展要求,要提高地質工作的附加值,必須做到內驅、外驅聯動,內外齊發。

  經濟新常態下,地勘業多重轉型外加環保要求的提升,對地勘單位的發展方式也提出了更高的要求。地勘單位應當積極轉變思路,把科技創新工作擺在更加重要的位置。加強科技創新能力建設,提升地勘單位的核心競爭力,才能保持地勘單位可持續、穩定發展。而人才是發展的第一要素,是創新的主要載體。

  新時期

  地勘單位人才的重要性

  新時期,新一輪的科技革命和產業革命正在重構地勘單位創新發展和企業壯大的版圖。

  雖然當前對礦產資源的剛性需求仍不可避免,但也因結構調整而減緩了低端需求。同時,以人才為主要創新要素的企業競爭正愈演愈烈。地勘單位的工作范圍、服務領域越來越廣,認識對象也愈趨復雜,對其從業者的技能素質要求也更高。上述因素都是促進地勘單位盡快進行適應性改革的外部動力。

  縱觀國內外,在各個產業領域具有生存活力的大小企業,無不以很強的科技人才做支撐來保持其行業領先的地位。同樣,人才在地勘單位轉型發展過程中也是至關重要。

  1. 構建地勘單位核心競爭力的需要

  高質量發展階段,競爭力決定了地勘單位的生存能力。對中小型地勘單位來說,競爭力的根本是具有一批高技術水平的人才。我國有資質的地勘單位有2000多家,除了個別競爭力強勁外,大部分國有地勘單位靠吃財政飯維持生存。未來地勘單位走向市場化,只能是適者生存,而人力資源要素是中小地勘單位生存的重要基礎。

  生產性企業的科研機構定位首要的是為生產服務,其開展科研的目的是指導生產,使之更好、更有效地完成;科研企業走向市場應該結合生產,從生產中提煉出科研項目,發揮高級人才的主觀能動性和創造性。對地礦類科研單位而言,就是要不斷提出新的找礦思路,挖掘新的研究領域,保障投資、礦業權評估、資本運作等決策活動的科學性,實現從“經驗找礦”轉變到“智慧找礦”的轉變。因此,中小型地勘單位需要通過配備高水平的科研機構來增強核心競爭力,使其決策更加科學合理。地質找礦是連續性的工作,成果的取得不可能“立竿見影”,需要長時間在技術、認識上的積累。在一個領域和一個地區開展地質工作需要有一個從量變到質變的過程,有了這個過程地質工作才能夠創新。特別是一些大型項目工作周期長,需要人員多,而且要求研究人員相對固定,并不斷補充“新鮮血液”,以保證能承前啟后地延續研究,這也凸顯了人才對地勘單位核心競爭力形成的重要性。

  2. 新時期對地勘單位人才提出新要求

  高質量發展是培育我國地勘單位新動能的一把鑰匙。新時代地勘經濟的發展面臨新的挑戰和機遇:高質量發展對地勘行業發展提出了更高要求;生態文明體制改革給地質勘查結構調整指明了方向;自然資源統一管理為地質勘查行業帶來新的發展機遇。當前地勘行業在供給側的主要矛盾具體表現為低端找礦能力過剩,高端高效率找礦技術服務能力不足。地勘隊伍不能長期停留在低端產業鏈上,這會使地勘技術低端服務能力越發過剩,導致同質化競爭加劇。地勘單位要想存活,只有先行一步,以思想大解放引領改革發展的高質量,這是時代背景所決定的。

  地勘單位要想高質量發展,必須重視人才的合理運用。新時期,地勘形勢突變為“產能過剩,步履維艱”,外加環境保護的嚴令“利劍”,對中小型地勘單位來說,不光項目工作量銳減,而且相關工作的產業鏈類型、延伸長度、工作完成后的環保評估等都有了更高的要求。特別是對于一些擁有礦山企業的地勘單位來說,這道緊箍咒始終存在著。由此可見,中小型地勘單位在轉型發展中不光要加長產業鏈、拓寬產業面,在人才的類型、能力上也要面對更高、更全面的要求。當今時代優秀人才的選取、培育和留用是企業管理者最重要的一項任務。根據各地勘單位現狀和實際條件,加快人才培養,提高職工素質是地勘工作的當務之急。

  中小型地勘單位

  人才隊伍建設存在的問題

  1. 缺乏科研鼓勵機制和人才培養平臺

  良好的管理體制是保障地勘單位正常運轉的基石。配套的科研政策是促進地勘單位高效騰飛的“翅膀”,是礦業勘探、開發和經營投資中科學決策的“指南針”,是地勘企業未來發展中引領方向的“旗幟”,更是決定地勘單位企業化改革后在競爭日趨激烈的市場中能否立足生存的根本。科研的作用有顯性作用和隱性作用之分,顯性作用在于能立竿見影地創造出效益得到回報;隱性作用則只能事后發揮作用,且作用一時很難從經濟效益上得到體現或回報。特別是對于地質工作來說,其科研更具有特殊性。地質學科是一個概率性的科學,地質工程實踐更是具有一定的運氣成分,但這并不排斥其嚴謹的科學體系。很多地質找礦是“打一槍換一個地方”,之所以找不到礦,很大程度上是因為持續深入研究不夠。目前,中小型地勘單位普遍缺乏自主創新的內生動力和科研鼓勵機制。某些地勘單位長期以來缺乏鼓勵性、支持性的科研體系,導致很少有人去鉆研,大家多喜歡關注一些淺表性的、所需水準不高的、能立即得到實惠的項目;相反一些找礦或生產實踐環節中矛盾突出、技術難點復雜的項目卻很少有人愿意承擔。這類問題反映在理論技術工作中,就是本科、碩士、博士區別也不太大,在一些低要求、低端項目中,助工、高工水平差不多,反正就是按部就班,跑野外完成簡單基本工作量,去掙野外費。

  需要強調的是,地勘單位只有關注勘查成果實用性,才能使得勘查目的更有針對性。從事勘查工作不光是能否找到礦的問題,更是要著力研究為什么沒有找到礦?怎樣避免或減少投資失誤?成礦條件類似的情況下,為什么有的找到了礦,有的卻沒有,原因在哪?礦業開發以什么方式合適?礦業開發對后續的環境會造成什么樣的影響,如何避免或降低風險等等。

  以高校、研究院所為主體的科研單位科研經費相對充足,研究人員理論水平高,但其科研多關心論文發表期刊的級別,而對成果的實用性、指導生產的意義關注不夠;中小型地勘單位的研究人員技術理論水平相對高端院所不具優勢,其成果報告多是敘述完成基本要求工作量的情況,缺乏對相關目標的理論提升和研究深入。當前中小型地勘單位對成果報告的二次開發利用提升也不夠,這有其人才考核體制不科學因素,畢竟深入研究是需要成本的。研究院所和地勘單位“產、學、研”相結合,應該是中小型地勘單位搭建人才培養平臺的重要方式和發展趨勢。

  2.人才定位和使用方面不合理

  人才資源是新時代地勘單位轉型發展的基礎要素。地勘技術服務領域愈來愈廣大,認識對象也愈來愈復雜,這都要求技術人才的水平不斷提高。早期地勘領域有些簡單勞動對工作人員能力的需求并不高,以“計件效應”為主要考核手段的模式,對初級勞動力(非技術或低技能門檻)而言是基本可行的,但在新形勢下,地勘工作的高要求對人才的層級提出了區別性的要求。中小型地勘單位“唯產值決定論”的考評機制,實際上是只承認人才的當前經濟價值,體現其即時性的物質價值,而并沒有體現人才的“潛在價值”和“未來價值”,也忽略了人才的合理成長期。只有遇到一些復雜的地質認識對象和問題需要解決時,人才層級的高低才能見分曉。對于質量要求不高的地勘工作,人才的能力體現不足也不充分,當高質量要求成為地質工作考核過關的基本常態時,高、中、低不同層級的人才作用才會體現出來。

  筆者不完全地調研分析了東部某些中小型地勘事業單位近幾年人才引進使用情況,總觀其人才隊伍建設雖然取得了長足的進步,但也存在以下幾個方面的主要問題:①對技術性人才的定位不合理,在產值決定論的考核模式下,對技術人才的考評僅按市場開拓能力考核,這顯然缺乏合理性。②一些技術性人才如果沒有行政級別或在管理崗,會因缺少話語權而使其專業能力和作用發揮不充分(當然這是“官本位”錯誤思想導致的,特別是一些高技術人員在關鍵項目技術問題決策討論上沒有話語權)。③人才的任用上過于急功近利,希望立竿見影,導致一些具有很好科研潛質的技術人員初涉職場未能進入狀態就很快流失了。④某種程度上人才期望和實際待遇錯位,使得人才能力的發揮和企業期望不能精準對接。招聘的高學歷人員更愿意或適合從事研究性的工作,但生產性的地勘單位以完成野外工作量為主,不愿在室內深入研究上多投入成本和精力,對人才有定位偏差;生產性的地勘單位往往對高學歷人員有期望值過高的特點,殊不知人才發揮作用還要有個過程。大多數地勘單位本身也缺少實踐平臺,或根本不具有科研氛圍,使得“巧婦難做無米之炊”。⑤單位管理“一把手負責制”,“全把抓”,缺少民主決策機制。導致資源過度集中在個別人手中,決策機制忽視團隊力量,集體的運轉效率和最大動能被弱化,也是導致部分人才閑置的因素。⑥單位經營者隊伍整體素質跟不上國際化的要求。這一問題可以后驗性地體現在某一地勘單位國際化戰略投資上,其很多國外礦業投資項目具有盲目性,缺乏前瞻性的深入研究和風險評估。其他諸如人才隊伍的結構性矛盾突出,人才外流現象比較嚴重等等問題也困擾著地勘單位(企業)發展壯大。

  3. 考核和評優制度存在弊端

  績效考核和干部選拔制度不合理,在一定程度上抑制了人才的潛在價值發揮。有些績效考核制度只著重量而不著重質,不能從根本上反映完成工作質量的好壞,這就導致了某些地勘單位只注重產值的大小,而不注重實效價值或后續影響力。例如:某地勘局下屬的個別單位對外部承接的商業性地勘項目完成的質量明顯高于自有礦山項目,對局內自有礦山的地勘工作完成的質量較差,而這反映的不光是技術水平問題,深層次上也是考核機制不合理的問題。某些地勘企業項目驗收門檻過低,以湊合勉強能通過為目標,不求精益求精;單位不重視過程管理或不重視資料采集,開展的地質工作具有很大的盲目性。另一方面,國有地勘事業單位普遍具有“官本位”特征,中小型國有地勘單位在職稱評定、人才評優、職稱(職務)晉升方面體現得尤其明顯。這種現象反映在實踐中就是一部分職級相對高的領導干部利用其職權優勢(話語權)優先獲得高等級職稱,但又從事與技術無關的管理工作,真正從事具體技術或相關工作具有較高水準的專業技術人員卻沒有優先權,這導致一部分技術人員看到缺乏晉升機會,就轉向其他通道發展了。“唯產值決定論”的考評機制,使得技術人員普遍喜歡立竿見影式的項目,而潛在的、有待挖掘潛力并一時難以體現收益的工作難以調動廣大技術人員的積極性,特別是對一些中長期才能看到效果的引領性或新產業拓展性科研項目的申報,因難以獲得立竿見影的效益,技術人員普遍對此沒有積極性。

  思考與建議

  新時期的地勘工作必須緊緊圍繞“建設生態文明,打造美麗中國”這一主線,在做強傳統主業的基礎上延伸地質工作服務領域,要結合“三深一土”科技創新戰略實施來提升地質科技水平,推進“從單純地質找礦為主向地質找礦與社會服務并重轉變、從資源保障為主向資源與環境并重轉變”。這就要求必須通過加快建立現代化的地質勘查人才隊伍來鑄就地勘企業核心競爭力,進而促進科技成果轉化為生產力。這也是科技創新的最終目的。

  1. 重視培育科研人才的使命感

  培育和增強科研人才的使命感和責任感,對礦業勘探、開發和經營投資中科學決策都具有重要意義。地質工作是一個復雜系統,包括找礦、環境治理、地質災害防治等產業,工作環節較多,工作事務復雜漫長,需要從業者具備極強的使命感和責任感,并能務實、認真和執著地埋頭苦干。科技人員只有具備了使命感和責任感,才能在工程實踐中忍受一時的不如意或暫時的勞而無功,在地質實踐中堅持真理,堅持干良心活,辦良心事。新時代地勘實踐中呼喚更多以實現國家富強、企業發展、隊伍壯大為己任的科技人才,只有實踐能力出眾,又具強烈的使命感和責任感的地勘工作者,才能扛起愈發艱苦和難度增大的地勘事業大旗。

  這也要求中小型地勘企事業單位在人才招聘時,優先考慮引進地質院校的畢業生,并在制定待遇政策時,對主流業務有適當的傾斜。因為這部分經過地質院校培養的人才對行業的艱苦程度理解更深刻,職業認同感更高,即使企業效益并不好時,也可能繼續留下與企業共度難關。

  2. 用好現有人才是隊伍建設的重要途徑

  新時期地質工作的研究對象不僅限于找礦,涵蓋范圍更為廣闊,地質產業鏈的每一個延伸部分都可能成為地勘單位發展的新亮點。適應經濟發展新常態,必須要加強企業科技創新能力建設。地勘企業要想發展壯大,必須重視人才,以人才觀念創新、制度創新夯實科技創新基礎。用好已有人才,才能“栽好梧桐樹,引來金鳳凰”,用好的行業口碑和良好的科技氛圍吸引更多人才加盟。地勘單位是知識密集型、技術密集型單位,同時也是腦力和體力勞動復合型單位。必須在績效考評上建立容錯機制,革除以往人才使用中的急功近利陋習,使各類人才都有一個合理的成長期。用好現有人才,使他們發揮好作用、體現出價值是吸引更多人才加盟的前提條件。

  3.細化激勵措施,優化考核機制

  地勘單位要優化考核機制,引導和敦促技術人員通過技術業務能力建設來發展提升自己:一方面要使適合干專業的技術人員將主要精力投入技術鉆研;另一方面讓那些有能力向專業以外市場方面拓展的技術骨干,在完成項目的同時也要努力開拓市場。優化考核機制,堅持利益分配在向效益直接創造者傾斜的同時,對潛在效益創造者、技術引領首創者也要考慮給予一定的激勵。產值和利潤當然要作為主要指標考核,但不是唯一尺度和標準。中小型地勘單位應適應新形勢要求,優化成果評價機制,對于一些具有產業引領的創新性、開拓性項目,應重視對科研動機(目的)、技術思路(方法)先進與否,過程是否合理可行等方面的考量。對于處于不同職級的技術人員可以考慮從以下幾個方面提升:對于本單位專家層級的高級技術人員的考核,應要求其在任期幾年內針對自己崗位技術難題發表至少一篇本專業核心期刊論文或組織傳幫帶技術交流幾次;對于待培養的中級及以下職級的技術人員,應該每年召開局級或公司級的勘探或探礦技術交流會,并采取內部評獎形式分級激勵;對于未能完成非產值外技術提升考核目標的人員,在評優、評選先進時采取一票否決。只有這樣才能激發出技術人才的潛在價值,保持地勘單位在新時期的可持續、穩步發展,進而實現地勘經濟的高質量增長。

  4. 營造重視成果轉化的企業文化氛圍

  當前全國都在提倡高質量發展,地勘單位更要從多個方面發展提升自己,其中,營造重視技術質量、成果轉化的企業文化氛圍尤為重要。地勘單位在加強技術人員多方面技能培訓的同時,也要加大技術人員在評優、評選先進時的比例,增加技術人才職級晉升的機會。只有在完成項目的過程中堅持正確使用人才,才能使科技創新成為提升工作質量的核心動力,才能使地勘單位高質量發展的目標得以實現。

  5.強化班子成員分工協作的集體智慧

  下屬企業管理制度的“一把手說了算”,大大抑制了集體智慧的發揮,各個企業單位應當破除“一把手說了算”,強化企業集體智慧領導氛圍,理順管理制度、理順利益分配決策權,把各單位技術總工應當承擔的技術把關職責和權力歸還他們。這樣不但避免了因一把手精力不夠而導致工作失誤、坐失企業發展良機,而且還調動了領導層的集體智慧,形成合力,“眾人拾柴火焰高”。

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